Change Management

congrid® Organisationsanalyse
am Beispiel des ADAC

Consulting_Adac_Header-80

Ausgangssituation

Anfang 2014 startete der ADAC im Zusammenhang mit der Medien- und Vertrauenskrise den größten Veränderungsprozess in der Unternehmensgeschichte. Ziel war es, mit einem tiefgreifenden Reformprogramm das Vertrauen der Mitglieder und der Mitarbeiter zurückzugewinnen.

Die Geschäftsführung entschied sich in einem ersten Schritt eine congrid® Organisationsanalyse durchzuführen, die die Basis für die Planung der Architektur eines mehrjährigen Veränderungsprozesses bis ins Jahr 2019 bildete.

Die Herausforderungen

  • ADAC-weite Organisationsanalyse für 11.000 Mitarbeiter innerhalb von zwei Monaten
  • Planung und Umsetzung einer transparenten Change-Architektur für eine komplexe Organisation
  • Messung der psychologischen Faktoren als Performancetreiber für den Change-Prozess
  • Gezielte Steuerung und Messung des Change-Erfolges
  • Das gesamte Unternehmen für den Change-Prozess mobilisieren
  • Selbstorganisation, Motivation und Eigeninitiative fördern
  • Individuelle Perspektiven zu einem Big Picture der Unternehmenskultur zusammenfassen

die entscheidenden Fragen

  • Was prägt die Unternehmens- und Führungskultur des ADAC Anfang 2014? Welche Werte sollen den ADAC in Zukunft tragen?
  • Welche Unternehmenskultur soll gelebt werden? Auf Basis welcher Werte entsteht wieder Vertrauen nach innen und nach außen?
  • Wie gut sind die Teams mit ihren Führungskräften für die Zukunft in Bezug auf Mindset, Kompetenzen und Handeln aufgestellt?
  • Wie sieht ein zukunftsfähiges Kompetenzmodell aus?
  • Wie kann die bereichsübergreifende Zusammenarbeit optimiert werden?
  • Wie sieht eine wirksame Veränderungsarchitektur aus?
  • Wie messen und kontrollieren wir den Erfolg des Change-Prozesses?

Die Lösung

Innerhalb von drei Wochen wurden auf der Basis der congrid® Organisationsanalyse ADAC-weit 400 persönliche Tiefeninterviews geführt, so dass die gesamte ADAC-Organisation repräsentiert wurde.

congrid® ist ein interaktives Verfahren zur fundierten Analyse von Menschen, Gruppen und Organisationssystemen. Softwaregestützt wurden die individuellen Mindsets, (Führungs-) Kompetenzen, Meinungen, Handlungen und das Wissen des ADAC ohne einschränkende Vorgaben objektiv erfasst, strukturiert, verglichen und statistisch ausgewertet.

Mit der Methodik war es möglich, ein objektives, realistisches und strukturiertes Bild der Ressourcen, Kompetenzen und Entwicklungsfelder des ADAC transparent und strukturiert aufzuzeigen. Die vielen verschiedenen Perspektiven wurden zu einem Big Picture zusammengefasst.

Auf der Basis der Ergebnisse der congrid® Organisationsanalyse wurde abschließend eine Veränderungsarchitektur für die Gesamtorganisation entwickelt:

  • Entwicklung eines neuen, zukunftsfähigen ADAC Führungskompetenzmodells
  • Entwicklung neuer Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
  • Entwicklung und Implementierung eines Dialog- und Feedbacksystems zur Umsetzung des neuen Führungskompetenzmodells und der neuen Leitlinien
  • Entwicklung und Implementierung eines Monitoring-Systems zur Kontrolle des Veränderungserfolges
  • Ausbildung und Steuerung von 100 Change Agents für die Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen
  • Begleitendes Führungskräfteentwicklungs-Programm für 500 Führungskräfte

Die BenEfits

  • Eine maßgeschneiderte Veränderungsarchitektur konnte innerhalb von 3 Monaten abgeleitet und implementiert werden
  • Der ADAC erhielt ein tiefes Verständnis der Vergangenheit (wo kommt der ADAC her?), der Gegenwart (wo steht der ADAC heute?) und der Zukunft (wo will der ADAC hin?)
  • Der ADAC entwickelte auf der Basis der Daten der congrid® Organisationsanalyse neue Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit. Workshops mit den Mitarbeitern waren hierzu nicht notwendig, da die Daten bereits während der Interview-Phase erhoben wurden
  • Der ADAC erfuhr, wie gut das Topmanagement, die Teams mit ihren Führungskräften sowie die Gesamtorganisation für die Zukunft in Bezug auf Mindset, Kompetenzen und Verhaltensweisen aufgestellt sind
  • Der ADAC wusste, welcher Entwicklungsbedarf in den Mindsets, Kompetenzen und Verhaltensweisen besteht. Auf dieser Basis konnten Entwicklungsmaßnahmen effizient und ADAC-gerecht geplant und umgesetzt werden
  • Der ADAC erkannte, was die Führungskräfte, Mitarbeiter und Stakeholder mit dem Markenkern des heutigen „ADAC“ emotional verbinden (Markenkernanalyse)
  • Im Rahmen des regelmäßigen Monitorings und der statistischen Auswertungen zeigten sich auf Dauer signifikant bessere Ausprägungen und Kennzahlen in den Führungskompetenzen und auch in der Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur
  • Der ADAC erhielt quantitative und qualitative Daten in einer Anwendung