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SAVO A. KLINGEN, Managing Director / Head of Consulting
savo.klingen@permitto.com  | +49 611 4503130-14

Creating future
moving minds
making business better

Die zunehmende Fragilität der Systeme, getrieben durch technologische Transformation, laufend neue Wettbewerber mit disruptiven Geschäftsmodellen und die Sinnfrage in der Gesellschaft erfordern von Organisationen ein radikales Umdenken und reflektiertes Handeln.

permitto Consulting entwickelt Change-Architekturen, die Umdenken ermöglichen und Handlungsfähigkeit systematisch und systemisch erzeugen: Mit dem Setzen der richtigen Topmanagement-Agenda, der Entwicklung agiler, performanceorientierter Teams und zukunftsfähiger organisationaler Skills.

Unser ganzheitlicher Beratungsansatz navigiert Sie sicher und erfolgreich durch Ihren Veränderungsprozess – mit hoch adaptiven Methoden und exzellenten IT-Lösungen.

Beratungsansatz

Culture meets Strategy for lunch

Das Management von Veränderungsprozessen unterliegt stets zwei unterschiedlichen Logiken.

Einerseits der rational-funktionalen Logik von Strategien, Prozessen und Strukturen. Andererseits der sozial-psychologischen Logik sozialer Dynamiken, die aus dem Zusammenwirken der Menschen mit ihren unterschiedlichen Motiven, Emotionen und Erwartungen entstehen.

Veränderungsprozesse scheitern jedoch mit ihren neuen Strategien, Prozessen und Strukturen häufig an der sozialen Dynamik der Organisation. Nicht umsonst heißt es „culture eats strategy for lunch“. Erfolgreiche Veränderungsprozesse haben deswegen beide Logiken im Blick und berücksichtigen sie bei der Planung und Umsetzung eines Veränderungsprozesses.

permitto Consulting hat einen integrierten und hochwirksamen Beratungsansatz entwickelt, der beide Logiken miteinander verbindet.

Dieser innovative systemische Beratungsansatz beruht auf unserem umfangreichen Wissen aus großen Change-Projekten und jahrzehntelanger praxisnaher Forschungsarbeit.

Er besteht aus einem dreistufigen Change Performance Prozess:

  1. Mit hoch intelligenten IT-Lösungen bilden wir die Corporate DNA ab und zeigen glasklar und strukturiert die Stärken und Entwicklungspotentiale von Top Management, Teams und der Organisation auf. Die Corporate DNA weist 15 Erfolgsindikatoren auf, wovon jeweils fünf die drei Teilsysteme Top Executives, Teams und Organisation definieren.
  2. Der Vergleich der Corporate DNA mit den quantitativen und qualitativen Unternehmenszielen spiegelt die Realisierbarkeit der wirtschaftlichen Planung wider: Liegt ein GAP zwischen der Corporate DNA und den Unternehmenszielen vor, ist das Top Management gefordert, die richtige Agenda für die Zukunft in der Organisation umzusetzen.
  3. Mit unseren hoch wirksamen Change Performance Programmen unterstützen wir das Top Management, das GAP zu schließen und die Organisation für die Zukunft auszurichten: Mit dem Setzen der richtigen Top-Management-Agenda, der Steigerung der Teamperformance und der Optimierung der zukünftig relevanten Corporate Skills. 

So machen wir die wahren Gründe eines betriebswirtschaftlichen Problems sichtbar und schaffen das Fundament für zielgerichtete und messbare Performance-Steigerungen.

Während des Change-Prozesses stellen wir sicher, dass Maßnahmen gesamtsystemisch für das Unternehmen erfolgen. Auf allen drei Ebenen „Management“, „Teams“ und „Organisation“ arbeiten wir gleichzeitig und vernetzt. Denn jedes Teilsystem und auch das Gesamtsystem haben eigene Dynamiken und beeinflussen sich wechselseitig.

Leistungen

Solutions for change

In unserem systemischen Beratungsverständnis besteht ein Unternehmen aus den Teilsystemen Top Executives, Teams und Organisation. Diese drei Teilsysteme haben jeweils eigene, unterschiedliche Dynamiken.

Ganzheitliche Veränderungsprozesse arbeiten mit allen drei Teilsystemen parallel und vernetzt.

permitto Consulting bietet sowohl Lösungen für Veränderungsprozesse von Teilsystemen an wie auch Lösungen für einen ganzheitlichen Veränderungsprozess auf Basis der congrid® Change Navigation.

Überblick

Best Practice

CASE STUDY 1

Eine Frage des Vertrauens: Der ADAC in Bewegung

Ausgangssituation
  • Das Vertrauen nach innen und außen war im Zuge der Krise 2014 schwer beschädigt.
  • Der ADAC entschied sich, über einen Kulturwandel das Vertrauen nach innen und außen wiederherzustellen
Die Herausforderung
  • ADAC-weite Kulturdiagnose innerhalb von zwei Monaten
  • Aufsetzen einer transparenten Change-Architektur für eine komplexe Organisation
  • Ehrenämter, Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter für den Kulturwandel mobilisieren und koordinieren
  • Realistische Veränderungsziele definieren und Maßnahmen implementieren, die die geplanten Strukturveränderungen kulturell maximal unterstützen
  • Selbstorganisation und Eigeninitiative fördern
Die Herangehensweise
  • ADAC-weite congrid® Organisationsanalyse
  • Ableitung der Handlungsfelder und der zukunftsfähigen Führungsdimensionen aus den Datensätzen der Analyse
  • Ableitung neuer Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
  • Entwicklung einer ganzheitlichen Veränderungsarchitektur
  • Ausbildung und Steuerung von ca. 100 Change Agents für einen Teamvereinbarungsprozess
  • Implementierung eines Dialog- und Feedbacksystems im Rahmen eines 270 Grad Feedbacks für ca. 500 Führungskräfte
  • Planung und Durchführung maßgeschneiderter mehrtägiger Führungswerkstätten für 300 Führungskräfte
  • Ergebnistracking mit Follow up Erhebung , 270 Grad Führungsfeedback und Teamvereinbarung
Das Ergebnis
  • Innerhalb eines Jahres wurden die neuen Leitlinien kontext- und teamspezifisch „übersetzt“ und umgesetzt. Dadurch kam es unter anderem zu einer deutlich verbesserten Zusammenarbeit in den Teams wie auch in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit.
  • 430 Teams mit insgesamt rd. 3.000 Mitarbeitern haben eine individuelle Teamvereinbarung geschlossen und selbstorganisiert die Fortschritte regelmäßig kontrolliert.
  • Im Zeitraum von drei Jahren haben 500 Führungskräfte im ADAC ein Führungsfeedback erhalten und in ihren Teams die Ergebnisse zu Führung und Zusammenarbeit reflektiert und Maßnahmen vereinbart.
  • Alle Geschäftsführer/Vorstände, Ressort- und Bereichsleiter haben an der Führungskräftequalifizierung teilgenommen und ihr professionelles und persönliches Handlungsrepertoire erweitert.
  • Im Rahmen des Kulturmonitorings zeigten sich signifikant bessere Ausprägungen in den gewünschten Führungsdimensionen.